Ziel ist es, die Erfolgsmuster mitarbeiterzentrierter Firmenkulturen zu vermitteln und Beispiele zu sammeln, in denen Firmen bereits einen erfolgreichen Kulturwandel gemeistert haben.
Herr Purps-Pardigol, der deutschen Wirtschaft geht es gut, viele Unternehmen sind Weltmarktführer in ihrer Branche, deutsche Produkte sind weltweit begehrt. Trotzdem spüren immer mehr Unternehmen den Druck, sich grundlegend verändern zu müssen. Warum?
Weil die Welt um uns herum immer schneller und komplexer wird. Die Innovationszyklen werden ständig kürzer, die Unternehmensfinanzierung steht und fällt mit den internationalen Finanzmärkten, zeitgleich steigt der Druck, nachhaltig und transparent zu wirtschaften. Eine aktuelle Studie von IBM unter weltweit 1.500 CEOs bestätigt: Viele Unternehmensführer wissen, dass dieser rapide Anstieg von Komplexität die größte Herausforderung ist, denen sich Unternehmen stellen müssen.
Sie meinen die Digitale Transformation?
Ja, insbesondere die Digitalisierung wird für viele CEOs im Augenblick eine der stärksten Triebfedern, um über einen grundlegenden Wandel der Unternehmensführung nachzudenken. Mir wird immer wieder in den vielen Gesprächen, die ich mit Managern führe, bestätigt: Nach und nach entsteht die Erkenntnis, dass man nicht mehr weitermachen kann wie bisher, um auf all die marktverändernden Dynamiken reagieren zu können, die die Digitale Transformation mit sich bringt.
Was hieße denn „weitermachen wie bisher“?
Das hieße, die Chefs behielten auch weiterhin mehr oder weniger die alleinige Entscheidungsgewalt für die strategische Ausrichtung des Unternehmens – vielleicht ab und an ergänzt durch die externe Kompetenz einer Unternehmensberatung. So hat das ja auch lange und gut funktioniert. Und dann befinden sie sich plötzlich in einer Situation wie die Otto-Gruppe, die in kürzester Zeit mit vollkommen neuen Playern wie Amazon oder Zalando konfrontiert sind, die massiv Marktanteile für sich beanspruchen. Und sie erkennen: Die alten Strategien helfen nicht mehr weiter.
Im Rahmen Ihrer Initiative beschreiben Sie die Otto Group als Beispiel für einen gelungenen Kulturwandel. Wie genau hat das Unternehmen auf die neuen Herausforderungen reagiert?
Zunächst einmal mit dem sehr mutigen Schritt der Unternehmensleitung, vor versammelter Mitarbeiterschaft zuzugeben, dass man die neuen Herausforderungen nicht mehr alleine meistern könne. Wie radikal das war, hat mir Tobias Krüger, der Bereichsleiter Kulturwandel 4.0 bei Otto, berichtet. Der Kickoff, präsentiert von Eigentümern und Vorstand, fand nicht nur vor Geschäftsführern statt, sondern auch vor einfachen Mitarbeitern, unter denen man Plätze verlost hatte. Daraufhin meldeten sich Geschäftsführer mit den Worten: „Spinnst Du Krüger? Ich bin nicht eingeladen, aber ein Mitarbeiter von mir?“ Oder die Mitarbeiter meldeten sich irritiert, sie seien von der Familie Otto eingeladen worden, obwohl sie doch nur einfache Mitarbeiter seien.
Es geht also um das Aufbrechen von Hierarchien?
Ja, genau. Und zwar mit dem Ziel, Menschen zu vermitteln, dass man ihnen auf Augenhöhe begegnen will. Dies erzeugt ein Gefühl von Verbundenheit, und genau dieser Zustand ist es wiederum, der Menschen besonders kreativ werden lässt. Die moderne Hirnforschung zeigt uns: Verbundenheit führt gerade in bedrohlichen Situationen zu einer Beruhigung der neuronalen Übererregung. Menschen erhalten dadurch wieder mehr Zugriff auf die in ihnen liegenden Potenziale.
Dass Menschen gut arbeiten können, wenn sie sich wahrgenommen und respektiert fühlen, klingt einleuchtend. Wie kann man diese Erkenntnis ganz konkret für die Unternehmenskultur nutzbar machen.
Auch hier wieder ein Beispiel. Vor einigen Jahren musste das Schweizer Unternehmen Swisscom, wie alle großen Telekommunikationsunternehmen, erkennen: das Festnetzgeschäft bricht uns weg, im Bereich DSL gibt es starke Konkurrenz durch Kabelnetzanbieter, Mobilfunkpreise gehen in Flat-Tarife über. Nachdem man über mehrer Jahre hinweg 100 bis 200 Millionen Franken Umsatz verloren hatte, war klar, man brauchte ein neues Blockbuster-Projekt. Das Problem war nur, in tradierten Strukturen hätte die Entwicklung Jahre benötigt und so hat man die bisherige Form der Zusammenarbeit bei Innovationsprozessen komplett verändert.
Das heißt?
Zum Beispiel wurde das Approval Board abgeschafft und damit die Notwendigkeit, jeden Entwicklungsschritt von den verantwortlichen Führungskräften absegnen zu lassen. Stattdessen entschied man sich dazu, die Entscheidung bei denjenigen zu belassen, die die größte Fachkompetenz vorzuweisen hatten. Nach dem Motto: Warum soll ich in einem halbstündigen Meeting etwas entscheiden, womit sich meine Mitarbeiter schon seit Monaten herumschlagen. Und so hat man letztlich ein Produkt entwickelt, das überhaupt keine Genehmigungsprozesse mehr zu durchlaufen hatte.
Und das hat funktioniert?
Das kann man so sagen. Das Ergebnis war Swisscom TV 2.0, ein digitales TV-Angebot, mit dem das Unternehmen jedes Jahr eine halbe Milliarde Franken Umsatz generiert.
So sinnvoll das Abgeben von Kompetenz auch klingen mag, stellt das nicht bei vielen Führungskräften das Selbstbild massiv infrage?
Die Erfahrung zeigt: Gerade für das mittlere Management ist das eine große Herausforderung. Denn tatsächlich muss man seine Aufgabe neu definieren. Die besteht nun nicht mehr vor allem darin, Entscheidungen zu treffen. Das Selbstverständnis von Führungskräften in dieser neuen Kultur ist eher das eines Coaches, der den Mitarbeitern hilft, die Steine aus dem Weg zu räumen, die sie daran hindern, etwas eigenständig umzusetzen. Gunther Olesch, Geschäftsführer für Human Resources des Elektrotechnik-Herstellers Phoenix Contact, erzählte mir im Gespräch, der neue Typ Manager müsse sich fühlen wie ein Gärtner, der ideale Bedingungen für seine Pflanzen schafft. Er sorgt dafür, dass genügend Licht und ausreichend Wasser vorhanden, der Boden nicht zu steinig und gut gedüngt ist.
Verstehe ich Sie richtig: Im Kern geht es hier eigentlich um Persönlichkeitsentwicklung?
Ja, genau.. Führungskräfte-Entwicklungsprogramme sollten heutzutage ganz selten Programme sein, in denen nur noch Methoden vermittelt werden, sondern eigentlich Persönlichkeitsentwicklungsschulen. Das ist es, was wir brauchen: Führungskräfte, die sich selbst besser verstehen, die verstehen, wie ihre Mitarbeitenden ticken. Und das ist, das muss man auch klar sehen, in manchen Positionen natürlich nicht leicht zu akzeptieren, besonders im Bereich des mittleren Managements. Für die Top-Etagen wie für die einfachen Mitarbeiter leuchten die Vorteile eines Kulturwandels immer recht schnell ein, aber für einen Vertreter des Mittelbaus, mit seinem Budget und seinen Mitarbeitern, ist es manchmal alles andere als leicht, mühsam erarbeitete Kompetenzen wieder abzugeben. Wenn diese „Fürsten“ jedoch beginnen, loszulassen, verschwindet sukzessive auch das Silodenken, dem man immer wieder in Unternehmen begegnet.
Was halten Sie von der These, den Deutschen würde die Digitale Transformation in Unternehmen besonders schwerfallen, weil sie ein Problem damit hätten, Fehler zu machen?
Da ist schon was dran. Es ist ja so, dass sich deutsche Unternehmen bis heute sehr stark über einen hohen Qualitätsanspruch definieren. Dafür werden wir ja auch weltweit geschätzt. Das Fehlermachen war bislang einfach nicht Teil unserer DNA. Andererseits werden wir im Zuge der Digitalisierung mit einem vollkommen neuen Ansatz konfrontiert, dem Minimum Viable Product, das schon dann auf den Markt geworfen wird, wenn es erst halb fertig ist, um gerade aus seiner Fehlerhaftigkeit schnell zu lernen.
Der Kulturwandel in Unternehmen wird nicht nur positiv gesehen. Flache Hierarchien, Mitbestimmung und Wertschätzung, so der Vorwurf, wären im Grunde nichts anderes als Maßnahmen zur Motivationssteigerung – mit dem Ziel, die Mitarbeitenden weiter auszubeuten. Ist die Kritik gerechtfertigt?
Ich bestreite nicht, dass der Begriff Kulturwandel in diesem Sinne missbraucht werden kann. Allerdings versteht man ihn dann anders als ich und viele der Firmen, die wir im Rahmen unserer Initiative vorstellen. Aus meiner Sicht haben wir es dann mit einem echten Kulturwandel zu tun, wenn sich etwas in der Beziehungskultur der Menschen in einer Organisation verändert. Nämlich dann, wenn Menschen beginnen, auf eine ganz andere Art und Weise miteinander in Kontakt zu treten, nicht nur die Chefs mit ihren MitarbeiterInnen, sondern auch die MitarbeiterInnen untereinander. Unternehmen, die meinen, es gehe nur um Effizienzsteigerung, haben das Potenzial eines echten Kulturwandels nicht verstanden.
Aber geht es bei der Digitalen Transformation als Treiber des Kulturwandels im Kern nicht eben um Effizienzsteigerung?
Effizienzsteigerung ist sicherlich ein wichtiger Aspekt, aber eben nicht der Kern. Im Kern, das ist vielleicht die für mich zentrale Erkenntnis der letzten Jahre, geht es bei der Digitalen Transformation immer um einen Kulturwandel. Was wir eigentlich beobachten, ist eine durch die Digitalisierung getriebene kulturelle Transformation. Wenn Unternehmen das verstanden haben, beginnen sie die Art der Zusammenarbeit untereinander grundlegend zu verändern.
