Zukunft der Arbeit

Dezember 2018 | Wirtschaftswoche | Der starke Mittelstand

Zukunft der Arbeit

New Work ist in aller Munde und trotzdem noch nicht so recht angekommen in deutschen Unternehmen. Dabei sind die Potenziale beeindruckend.

Illustration: Heike Steenwarder
Klaus Lüber / Redaktion

Kaum ein Begriff ist in der modernen Arbeitswelt gerade so präsent wie New Work. Was auch daran liegen mag, dass er so Vieles gleichzeitig bedeuten kann. Homeoffice, flache Hierarchien und agiles Arbeiten genauso wie ein Obstteller auf dem Konferenztisch, transparentes Bürodesign oder mit dem Chef per Du zu sein. Weil er smart und innovativ klingt, wird er zudem sehr gerne verwendet. Vor allem von erfahrenen Führungskräfte, die ihn eigentlich heute schon wie selbstverständlich als Synonym für Arbeit aus der Sicht der Generation Y akzeptieren.

Genau das aber macht ihn auch so herausfordernd für Arbeitnehmer und Arbeitgeber, wie Fabian Kienbaum, Chief Empowernment Officer bei Kienbaum Consultants International GmbH, in einem Beitrag für das Online-Debattenportal Xing Klartext schreibt. „In der Praxis assoziiert jeder etwas anderes mit New Work. Missverständnisse und Enttäuschungen sind die Folge.“ Für viele Firmen bleibe der Begriff nur ein Buzzword, Strukturen werden nicht wirklich angetastet.

Der Wunsch der Mitarbeiter nach Work-Life-Balance, individueller Kommunikation und Führungskräften, die mehr coachen als führen, sei laut Kienbaum eben höchst anspruchsvoll und habe mit der Bereitstellung von Standkickern und Bio-Erfrischungsgetränken nur marginal etwas zu tun. Wirklich erfolgreich sei Change Management nur dann, wenn die Bereitschaft entsteht, Führung grundsätzlich neu denken zu müssen. „Mitarbeiter wollen und sollen mit passenden Projekten, Themen und Teams zusammengebracht und begeistert werden. Sie sind keine Ressourcen, sondern Individuen. Die Angst vor dem ungewohnten Morgen müssen gute Führungskräfte ihren Mitarbeitern nehmen. Sie müssen ihnen Zeit und Raum für Experimente geben. Inklusive Fehlern, denn die gehören dazu.“

Besonders wichtig ist ein solcher Perspektivwechsel, um die Herausforderungen der Digitalisierung überhaupt sinnvoll nutzen zu können. Je weiter die Digitale Transformation voranschreitet, umso deutlicher zeigt sich: Es geht hier gar eigentlich gar nicht um Technologie allein, sondern um eine neue Art der sozialen Interaktion. Der Management-Experte Reinald schreibt in seinem Buch Radikal Digital: „Digitalisierung bedeutet in ihrem Kern eben keine Technik-Revolution, gerade nicht die Macht der Maschinen und die Herrschaft der Algorithmen. Sondern Konzentration auf das Wesentliche, was nur Menschen leisten können.“ Gemeint sind die Bereiche Service, Kooperation und Kreativität.

Trotz aller Herausforderungen: Die Zeichen scheinen auf Wandel zu stehen. Für ihr Buch „Digitalisieren mit Hirn“ haben die beiden Unternehmensberater Sebastian Purps-Pardigol und Henrik Kehren dokumentiert, wie Unternehmenskulturen inzwischen regelrecht umgekrempelt werden, um den neuen Anforderungen gerecht zu werden. Als das Schweizer Unternehmen Swisscom vor einigen Jahren erkannte, dass man in tradierten Strukturen in der modernen Telekommunikationsbranche nicht mehr wettbewerbsfähig ist, entschied man sich, die Zusammenarbeit bei Innovationsprozessen komplett zu verändern. Statt, wie bisher, jeden Entwicklungsschritt von den verantwortlichen Führungskräften absegnen zu lassen, übertrug man den Mitarbeitern mit der größten Fachkompetenz die Verantwortung. Und entwickelte ein Produkt, mit dem das Unternehmen jedes Jahr eine halbe Milliarde Franken Umsatz generiert.

Ein weiteres Beispiel, das Change-Management-Experte Purps-Pardigol immer wieder gerne zitiert, ist die Art und Weise, wie die Otto-Group den Perspektivwechsel zu New Work in den Konzern integriert hat. Zunächst habe man vor versammelter Mannschaft zugegeben, dass die neuen Herausforderungen, vor allem angesichts von Konkurrenten wie Amazon oder Zalando, nicht mehr von einer alleine entscheidenden Unternehmensleitung zu leisten sind. „Wie radikal das war, hat mir Tobias Krüger, der Bereichsleiter Kulturwandel 4.0 bei Otto, berichtet. Der Kickoff, präsentiert von Eigentümern und Vorstand, fand nicht nur vor Geschäftsführern statt, sondern auch vor einfachen Mitarbeitern, unter denen man Plätze verlost hatte. Daraufhin meldeten sich Geschäftsführer mit den Worten: ‚Spinnst Du Krüger? Ich bin nicht eingeladen, aber ein Mitarbeiter von mir?‘ Oder die Mitarbeiter meldeten sich irritiert, sie seien von der Familie Otto eingeladen worden, obwohl sie doch nur einfache Mitarbeiter seien.“

Dass man den Begriff New Work dennoch auch kritisch sehen kann, dafür hat aber auch Purps-Pardigol Verständnis. Flache Hierarchien, Mitbestimmung und Wertschätzung, so ein oft geäußerter Vorwurf, wären im Grunde nichts anderes als Maßnahmen zur Motivationssteigerung – mit dem Ziel, die Mitarbeitenden weiter auszubeuten. Allerdings hätte man es dann eben auch nicht mit einem ernstzunehmenden Wandel zu tun. „Aus meiner Sicht haben wir es dann mit einem echten Kulturwandel zu tun, wenn sich etwas in der Beziehungskultur der Menschen in einer Organisation verändert. Nämlich dann, wenn Menschen beginnen, auf eine ganz andere Art und Weise miteinander in Kontakt zu treten, nicht nur die Chefs mit ihren MitarbeiterInnen, sondern auch die MitarbeiterInnen untereinander. Unternehmen, die meinen, es gehe nur um Effizienzsteigerung, haben das Potenzial eines echten Kulturwandels nicht verstanden.“